Lücken suchen statt Kopien bauen

Es gibt eine Frage, die man sich beim Durchgang durch die Ruinen der deutschen Digitalpolitik stellen muss — und die selten gestellt wird. Nicht: Warum scheitern die Kopien? Sondern: Warum baut man überhaupt Kopien?

Die Antwort, die man offiziell bekommt, lautet: Souveränität. Unabhängigkeit. Europäische Werte. Was man tatsächlich beobachtet, ist etwas anderes: reaktives Denken, das immer erst dann einsetzt, wenn ein amerikanisches Unternehmen bereits den Markt dominiert. Das Ergebnis ist strukturell zum Scheitern verurteilt, noch bevor die erste Zeile Code geschrieben ist.

Dabei gibt es eine Alternative. Sie ist nicht neu. Sie ist nicht kompliziert. Sie heißt: die Lücke suchen, nicht den Gegner kopieren.

Was SAP richtig gemacht hat

Am 1. April 1972 gründeten fünf ehemalige IBM-Mitarbeiter in Weinheim das Unternehmen „Systemanalyse Programmentwicklung“. Ihre Vision: Standardsoftware für Unternehmen zu entwickeln, die alle betrieblichen Abläufe integriert und es ermöglicht, Daten in Echtzeit zu verarbeiten.

Das Entscheidende daran: Sie kopierten IBM nicht. Sie bauten das, was IBM nicht baute — und was Unternehmen brauchten, aber nicht bekamen. Die vorherrschende Meinung war damals, dass die Abläufe in den Unternehmen zu unterschiedlich seien, um dafür eine Standardsoftware entwickeln zu können. Die SAP-Gründer hielten diese Meinung für falsch. Sie hatten recht.

Das ist kein Zufall. Das ist Lückendenken. SAP entstand nicht aus dem Wunsch, amerikanischen Anbietern Marktanteile wegzunehmen. Es entstand aus einer konkreten Beobachtung: Hier fehlt etwas. Hier kauft niemand, weil es nichts zu kaufen gibt.

Das Ergebnis kennt man.

Was Wirecard richtig gemacht hatte — und warum es trotzdem implodierte

Wirecard ist komplizierter. Und deshalb lehrreicher.

Das Geschäftsmodell war kein Klon. Wirecard hatte tatsächlich eine Lücke identifiziert: Zahlungsabwicklung für Märkte und Branchen, die etablierte Banken und Prozessoren nicht bedienen wollten — Glücksspiel, Erwachsenenunterhaltung, Graubereiche. Das ist keine schmeichelhafte Beschreibung, aber es ist eine präzise. Die Firma wuchs, weil sie dort anbot, wo andere ablehnten.

Dass daraus ein DAX-Konzern wurde, der Bilanzen frisierte und am Ende zwei Milliarden Euro Luftbuchungen vorwies, ist eine andere Geschichte. Nach dem Zusammenbruch setzte sich COO Jan Marsalek über Belarus nach Russland ab — nach übereinstimmenden Berichten unter Aufsicht des russischen Militärgeheimdienstes GRU.

Schon während seiner Zeit in der Geschäftsführung von Wirecard knüpfte Marsalek Kontakte zu russischen Geheimdiensten. Für Geldwäsche und das Versenden von Geld zur Finanzierung militärischer Auslandseinsätze Russlands war er ein geeigneter Partner. Die britische Financial Times veröffentlichte ein Dossier über brisante Verbindungen Marsaleks zum GRU, das bereits aus seiner aktiven Zeit bei Wirecard stammte.

Das ist kein normales Unternehmensversagen. Das ist eine originäre Idee, die von innen heraus als Deckmantel benutzt wurde — von jemandem, dessen eigentliches Geschäftsmodell ein anderes war. Die Lücke war real. Der Laden war verseucht.

Wirecard ist damit kein Argument gegen Lückendenken. Es ist ein Argument dafür, dass eine gute Idee allein nicht reicht, wenn die Menschen dahinter andere Interessen haben als das Produkt.

Warum das Kopiermodell trotzdem dominiert

Man könnte meinen, die Lektion aus SAP sei bekannt. Sie ist es, theoretisch. Und trotzdem produziert Deutschland seit Jahrzehnten bevorzugt Reaktionen statt Innovationen.

Der Grund ist strukturell. Lückendenken entsteht aus konkreter Frustration mit einem konkreten Problem. Hasso Plattner und Dietmar Hopp hatten bei einem IBM-Kunden große Abwicklungsprobleme beobachtet und eine Pilotanwendung entwickelt. Kleines Team. Spezifisches Problem. Kein Komitee.

Paydirekt entstand in einem Komitee. De-Mail entstand in einem Ministerium. Gaia-X entstand auf einem Digitalgipfel. Das sind keine Orte, an denen Lücken entdeckt werden. Das sind Orte, an denen Pressemitteilungen entstehen.

Gaia-X sei von einem Marktplatz und einer Plattform für Referenzimplementierungen zu einer Sammlung von Datenspezifikationen geworden, sagte Nextcloud-Chef Karlitschek. Diese interessierten aber niemanden mehr. Das ist die institutionelle Logik in einem Satz: Je mehr Beteiligte, desto kleiner der gemeinsame Nenner, desto weiter entfernt vom ursprünglichen Problem.

Was stattdessen funktioniert

Die Projekte, die in Europa tatsächlich funktionieren, folgen demselben Muster wie SAP 1972: kleines Team, konkrete Lücke, kein Anspruch auf Souveränitätssymbolik.

Spotify ist kein amerikanisches Unternehmen. Es ist schwedisch. Es entstand nicht, weil Schweden Apple iTunes kopieren wollte, sondern weil zwei Leute in Stockholm eine Lösung für ein konkretes Problem suchten: Musik legal hören, ohne für jedes Album zu zahlen. Die Lücke war nicht „wir brauchen ein europäisches iTunes“. Die Lücke war: Das Modell von iTunes löst das Problem des Nutzers nicht wirklich.

ASML ist ein niederländisches Unternehmen, das heute ein globales Monopol auf EUV-Lithographiemaschinen hält. Nicht weil die Niederlande beschlossen haben, Intel zu kopieren. Sondern weil ein kleines Unternehmen eine Fertigungstechnologie entwickelt hat, die sonst niemand beherrschte.

Das Muster ist konsistent: Erfolg kommt aus der Frage „Was fehlt?“ — nicht aus der Frage „Was hat Amerika, das wir auch wollen?“

Die eigentliche Frage

Warum stellt Deutschland die falsche Frage? Das ist letztlich eine politische Antwort, keine technische. Souveränitätsprojekte haben einen anderen Zweck als Marktlösungen. Sie sollen demonstrieren, dass man handlungsfähig ist. Ob das Ergebnis funktioniert, ist sekundär.

Das erklärt Giropay. Das erklärt De-Mail. Das erklärt Gaia-X. Und es erklärt, warum man nach dem Scheitern jedes Mal sofort den Nachfolger ankündigt, statt die Frage zu stellen, ob der Ansatz grundsätzlich falsch war.

SAP hat niemand angekündigt. SAP ist einfach passiert — weil fünf Leute ein Problem sahen, das sonst niemand löste.